回答問題前先來看一個例子。世界經理人此前采訪過一家3D打印初創公司的創始人，在進入3D領域創業前，該創始人已經擁有一家律所并親自管理。他把律所經營的有聲有色，管理也規范。

當他創立3D打印公司后，在管理上不斷面臨各種各樣的問題。以前律所做的是專業性的服務，而在3D打印的初創階段，拋在他面前的問題是如何推出一款與眾不同的產品。在研發前期，他大量的時間是和研發人員打交道并管理好他們。

該創始人明白不能“依葫蘆畫瓢”，照搬之前律所的管理經驗肯定是會“水土不服”。他變成了一條“變色龍”，不斷根據公司發展的具體情況改變自身，在堅持一些大原則的基礎上采用不同的管理方式，并一步步規范公司的整個管理。

一是充分授權，作為一個非技術出身的創始人，一開始他對于研發的一點一滴都想參與，但是發現過渡的參與就是一種阻礙發展的錯誤干涉。所以他后來只把控進程與掌控最終結果能朝著預期方向奔進，讓具體的研發人員最大化的主導研發工作。其次，幫助員工拓寬眼界以及加強他們戰略層面的管理手段，努力設法不讓員工僅僅局限在眼前的工作，而是充分讓他們了解到當下工作對于未來的意義，以及督促他們用一種“企業家的眼界”去主導當下的工作。最后，最為關鍵的是情緒管理，他不但不斷提升自己的情緒管理，做好自我管控，也幫助員工提升情緒管控能力，用當下時髦的話講，就是遠離負能量，與正能量為鄰。

回到開頭的問題，答案無疑是否定的。以剛剛世界經理人采訪的這個案例來說，做到第一點，你可能是個略懂管理的管理者，能夠做到第二點，說明你正在走向優秀管理者的路上。然而，要成為一個好領導，關鍵是最后一點，其實，這也是能夠做好前面兩點的前提。

弗雷德?考夫曼在《清醒：如何用價值觀創造價值》一書中也提到情緒管理的重要性。他在書中總結了清醒的領導必備的七種素養：分別是無條件的負責、必要的正直和本體的謙虛三個性格特質，真誠溝通、有建設的協商和無懈可擊的協調三種人際相處的技能，以及最后一個能讓前六個生效的情緒掌控。

我們一般評價某個情緒管理能力很高的人都會說這是個高情商的人。要成為一個好領導，必須具備高情商，否則你再怎么努力也只能成為一個好的管理者，高情商就是這些優秀管理者最關鍵的“臨門一腳”。

要成為一個高情商的人，按照“情商之父”丹尼爾?戈爾曼看法，應該具備五大能力：

能夠高度管理好情緒的管理者總是能夠很好的化解沖突，并在任何時候都幫助團隊扭轉不良情緒，改善自己與員工的情緒去提高工作有效性。情緒管控能力高的管理者總是更容易借鑒不同的管理風格，而不是單純的模仿某一個明星企業家的管理方式。他懂得在管理中不斷進行自我完善，同時反過來完善自己的管理風格。

美國斯坦福大學教授卡羅爾·德韋克在她的《終身成長》一書介紹了固定型思維模式和成長型思維模式。如果拋開這兩種模式原有的定義來看，借助這兩種思維模式去區分好的管理者和好領導的話，絕大多數的優秀管理者可能基本停留在“固定型思維模式”，而好領導往往能采用“成長型思維模式”去做管理。

以開頭提到的例子來打個比方，假如那位創始人在新公司中的管理上只會“依葫蘆畫瓢”，他在管理方式上其實就形成了一種固化的思維，并堅信自己形成的那套管理方法，在針對不同的管理中都會將這套方法一以貫之，他僅僅是懂得管理，卻不會領導成員進行自我管理，僅僅把員工簡單的當成執行者，并沒有做到很好的“認識別人”。就是那種傳統的高度強調規章流程的管理風格。

事實卻是，他在成長，不僅懂得如何管理員工，還知道如何幫助員工成長，幫助員工提升自我管理的水平。比如他向“員工授予更多的決策自主權”，這就是在幫助員工加強自我管理能力。與此同時，他懂得幫助員工拓寬眼界，提升員工看待問題的高度，盡量讓員工的“格局”、“視野”往他自己的水平靠近。如此下去，他和員工之間就逐步成了一種“利益共同體”的關系。

這就是一個優秀的管理者和好領導之間的差距，好領導不但很懂得帶領團隊這條“緯線”向前進發，同時更加懂得引領員工個體這條“經線”努力成長，并幫助他們實現自我價值。

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